7. SWOT-АНАЛИЗ И ДРУГИЕ МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

Idea-Design-SWOT

Допустим, у Вас есть сомнения в правильности принятых решений. Неуверенность. Переживания. Это нормально. Хуже, если Вы бесстрашный и неудержимый камикадзе, у которого не предусмотрено времени на раздумья и размышления, расчеты и оценки. Так недолго и до ошибки. Предосторожность Вам не помешает.

Иногда на данном этапе, особенно при отсутствии полной уверенности, когда возникают определенные сомнения, хочется подвергнуть свои красивые идеи и замечательные концепции пристальному и критическому анализу, так сказать, «взять их под микроскоп». Для предварительной оценки своей идеи-концепции целесообразно использовать т.н. «методы стратегического планирования». К таким методам относятся: SWOT-анализ, PEST-анализ (и его расширенные разновидности PESTLE-, SLEPT- и STEEPLE-анализы), SNW-анализ, «Анализ пяти сил Портера» и GAP-анализ.

Методы эти несложные и не дорогостоящие, работают в режиме «экспресс-анализа». Они являются качественными и позволяют оперативно провести анализ возможных альтернативных концепций, дополнить и обосновать выбранное идейно-концептуальное решение, помогают провести более детальное описание идеи.

Вы сможете примерно оценить, на что можно претендовать, хватит ли сил и средств, «впишитесь» ли в «общую картину», есть ли у Вас какие-то «ноу-хау», конкурентные преимущества. Иными словами, сопоставить, сравнить собственные возможности и реальную ситуацию в «окружающей среде». Сделать принципиальные оценки и выводы: «БЫТЬ ИЛИ НЕ БЫТЬ?» Стоит ли этим заниматься вообще? Методы эти Вы можете применить самостоятельно. Но особенность методов такова, что при их использовании требуются объективность и непредвзятость. Поэтому более правильно поручить эту работу эксперту со стороны.

Предлагаем Вашему вниманию краткий обзор и описание методов стратегического планирования.

SWOT-АНАЛИЗ — метод ситуационного анализа и стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: «S» и «W» относятся к состоянию компании — Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), «O» и «T» относятся к внешнему окружению организации — Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). SWOT анализ — это анализ сильных и слабых сторон объекта анализа (то есть того, на что сам объект способен повлиять), а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды (то есть того, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

SWOT-анализ традиционно является этапом разработки маркетинговой стратегии, одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе состояние компании. Что это такое, когда и зачем применяется? Многие специалисты считают, что SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты.

ВИЗУАЛЬНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ.

Аббревиатура SWOT может быть представлена визуально в виде таблицы:

Положительное влияние Отрицательное влияние
Внутренняя среда Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества в отрасли) Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)
Внешняя среда Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели) Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

ПРИМЕНЕНИЕ.МЕТОДОЛОГИЯ И ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА.

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Первый этап — выделение наиболее важных параметров анализа. Определившись с параметрами, рекомендуется составить их список по пунктам в форме описания.

Второй этап — описанные параметры заносятся в таблицу — матрицу SWOT-анализа. Систематизация параметров в матрицах дает возможность на этапах выбора и реализации стратегии вносить необходимые корректировки в оценку параметров и в стратегию.

Третий этап — построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии:

— Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.

— Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.

— Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз.

— Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Возможности Угрозы
Сильные стороны СИВ СИУ
Слабые стороны СЛВ СЛУ

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

ПРАВИЛА ПРОВЕДЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА.

Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил:

— По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты, скорее всего, будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка (сегмента) даст намного более полезные для практического применения результаты.

— Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам (слабостям) или возможностям (угрозам). Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.

— SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствии с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.

— Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому что информация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявленные факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.

— Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

ВОПРОСЫ, НА КОТОРЫЕ ПОМОГАЕТ ОТВЕТИТЬ SWOT-АНАЛИЗ:

— Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

— Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

— Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

— Какие угрозы должны наиболее беспокоить руководителя компании, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избегания угроз;

WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избегания угроз.

МОЖЕТ ЛИ БЫТЬ СДЕЛАН КАЧЕСТВЕННЫЙ SWOT-АНАЛИЗ НЕ МАРКЕТОЛОГОМ?

Главное при проведении SWOT-анализа, также как и других исследований и стратегического планирования, это умение мыслить, умение посмотреть на свою организацию, встающие задачи и проблемы «взглядом со стороны». Ситуационный анализ это объективный взгляд стороннего человека. Для его проведения надо суметь полностью отказаться от собственных субъективных оценок. Обязательной при этом является оценка ситуации с предполагаемых точек зрения:

— потенциальных и действительных покупателей, клиентов компании, так называемой целевой группы (здесь могут помочь и простейшие опросы собственных покупателей и покупателей конкурентов);

— ближайших конкурентов;

— лидера рынка, если лидером не является Ваша компания;

Такой подход поможет выявить отрицательные моменты, на которые (неосознанно, а иногда и сознательно), в компании до этого внимание не обращалось. Если Вы способны отойти от своих субъективных оценок (а любые личностные оценки всегда носят субъективный характер), внимательно пройтись по параметрам SWOT, оценивая их как бы извне, принимая на себя роль то потенциального или реального покупателя (клиента), то конкурента, то просто стороннего наблюдателя, то Вы справитесь со SWOT-анализом. Специального образования для базисного варианта анализа не нужно.

Нельзя доверять проведение SWOT-анализа только собственникам бизнеса и большинству генеральных директоров. Ни те, ни другие, особенно основатели компаний (т.е. люди, которым принадлежала идея создания жизнеспособного и, особенно, успешного бизнеса), как правило, не в состоянии полностью отойти от собственных представлений о своем бизнесе и взглянуть на него как незаинтересованный сторонний наблюдатель.

ОСНОВНЫЕ ПАРАМЕТРЫ SWOT-АНАЛИЗА.

Перед выбором параметров для анализа следует определить «ключевые компетенции» или «ключевые факторы успеха» компании на рынке, т.е. факторы, связанные с технологией, производством, маркетингом, финансами и т.д., от которых зависит в значительной степени успешность или провал бизнеса на выбранном рынке, реализация стратегий и достижение целей. Ключевыми компетенциями можно назвать отличительные возможности компании, совокупность ее наработок, процессов и технологий, которые являются в настоящий момент наиболее привлекательными для клиентов и которые обеспечивают наибольшее преимущество на конкурентном рынке.

Неотъемлемыми частями SWOT-анализа можно назвать аудит внешней среды и внутренний аудит компании.

ВНЕШНИЙ АУДИТ- АНАЛИЗ УГРОЗ И БЛАГОПРИЯТНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ.

В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды. Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на следующие факторы:

— Тенденции рынка. Целью анализа тенденций рынка является описание развития спроса в каждом из сегментов рынка.

— Поведение покупателей. Необходимо оценить поведение покупателя при покупке, использовании и владении товара, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании.

— Структура сбыта. Здесь необходимо оценить ожидаемое состояние сети дистрибьюции, ожидания и мотивацию партнеров кампании.

— Конкурентная среда. Не забудьте оценить в этом разделе анализа все четыре конкурентные силы по Портеру, рыночную силу потребителей и поставщиков, угрозу товаров субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок.

Кроме того, важное влияние на успешность компании могут оказывать следующиефакторы внешней макросреды, на которые, как правило, компания влиять не может:

— Законодательство и политическая среда, ожидаемые или возможные их изменения. Законодательные акты и другие нормативные документы, которые могут повлиять на работу компании.

— Экономическое положение страны, региона. Изменение показателей ВНП, возможные крупные изменения в экономике, которые могут повлиять на Вашу компанию, ожидаемая инфляция и ее влияние на бизнес. Правильная оценка возможностей и угроз экономической ситуации позволит своевременно внести жизненно важные изменения в ассортиментную и ценовую политику компании.

— Социально-демографические факторы.

— Изменение технологий.

— Международная среда оказывает влияние на многие, но не на все компании, в меньшей степени на малый бизнес.

— Экологическая среда также должна учитываться некоторыми компаниями.

Затем принимаются во внимание все тенденции, которые компания может использовать, и продумываются меры по нейтрализации угроз.

ВНУТРЕННИЙ АУДИТ — АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН КОМПАНИИ.

В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес-процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Ключевые факторы анализа:

— Менеджмент. Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность.

— Маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий.

— Персонал, особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала.

— Анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибуции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т.д.

— Анализ продуктового портфеля. Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж бренда.

— Анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение — текущее и возможное, их основные слабости.

— Наличие устойчивого конкурентного преимущества, например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий.

— Анализ ценовой политики, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

Перечисленные факторы не являются исчерпывающими. В зависимости от специфики бизнеса и рынка могут выявиться и другие факторы, требующие тщательного анализа. В то же время, не следует скрупулезно анализировать в любых ситуациях все вышеперечисленные параметры. На данном этапе важно не только объективно оценить параметры, но и выбрать среди их множества ограниченный ряд существенно важных — для выживаемости, развития, роста и прибыльности бизнеса.

ОГРАНИЧЕНИЯ И НЕДОСТАТКИ SWOT-АНАЛИЗА.

SWOT-анализ представлен в учебных пособиях, популярен у многих преподавателей различных бизнес-дисциплин (особенно у тех, кто никогда не работал в практическом бизнесе), и пропагандируется ими, как незаменимый метод, почти панацея, для принятия решений в самых разнообразных ситуациях, в т.ч. и в маркетинге.

На самом деле, SWOT-анализ — это всего лишь инструмент для структурирования имеющейся информации. Он только помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий, но не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Формулирование на основе полученной информации рекомендаций — работа аналитика.

Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для эффективного проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) — они могут привести к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а, следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

В бизнесе вообще не очевидно очень многое, не только возможности. Если опираться только на то, что лежит на поверхности, то полученная картина будет неверной. Именно такую картину часто и дает SWOT-анализ.

Приведем некоторые отрицательные комментарии из открытых источников в отношении SWOT-анализа:

…«SWOT вовсе не является анализом; это всего лишь описание, причем очень поверхностное» (британские экономисты Т. Хилл и Р. Вестбрук)

…«на основании SWOT очень часто делаются ошибочные заключения».

…«в лучшем случае, правильно проведенный SWOT — это поверхностная инвентаризация тем, которые следовало бы рассмотреть, или вопросов, на которые нужно дать ответ. Это определенный перечень, не более того»…

…«хорошая инвентаризация иногда полезна. Однако, при всей важности грамотно поставленных вопросов, в тысячу раз важнее продуктивные ответы на эти вопросы. А вот ответов-то вы от SWOT никаких не получите!»

…«SWOT якобы подсказывает планы на будущее. Огромный опыт бизнеса показывает, что даже если у аналитика есть на руках идеальное описание текущей ситуации, то это никак не гарантирует правильность решений, касающихся будущего. Принятие таких решений требует творчества и изобретательности!»

…«все анализы в бизнесе, даже правильные и блестящие, не имеют никакого смысла, если в конечном итоге они не дают прироста прибыли. В маркетинге путь к этому лежит через «готового к покупке клиента» (Питер Друкер). А SWOT к этой задаче маркетинга не имеет ни малейшего отношения».

«Матрица SWOT аккуратно разделена на внутренние и внешние факторы: сильные и слабые стороны должны быть только внутренними; возможности и угрозы должны быть только внешними. Но почему? И те и другие могут быть как внутренними, так и внешними».

…«в SWOT угрозы и возможности «живут» почему-то только вне компании. Однако, реальные угрозы и возможности могут также присутствовать внутри нее. Их SWOT игнорирует. А почему, собственно?»

…«даже если группе информированных исследователей и удается выявить какие-то факторы SWOT, то это, как правило, пересказ того, что фирма знает о себе и без всякого SWOT».

…«многим организациям трудно правильно реализовать SWOT, поскольку людям трудно дается многомерный анализ – как раз то, для чего и предназначен SWOT».

…«Большинство руководителей игнорирует результаты SWOT-анализа, особенно если они расходятся с их изначальными представлениями о том, что является правильным решением или подходом».

…«Не пытайтесь применять SWOT-анализ ко всему бизнесу сразу, …проводите SWOT-анализы отдельно для менеджмента, маркетинга, финансов…»

…«Консультанты любят включать SWOT в свои предложения именно в силу своей неопределенности и размытости, что позволяет им уйти от ответственности за неудачи клиентов. При этом громоздкость SWOT позволяет им придавать видимость наукообразия их сентенциям».

«Из 50 проанализированных компаний более 20, включая 14 консалтинговых фирм, использовали SWOT. Но… никто из них не использовал его результаты при последующей разработке стратегии». Именно практическая бесполезность этого «анализа» стоит за предложением авторов отказаться от этого «продукта».

…«SWOT является основной причиной излишней формализации процесса разработки стратегии».

ДЕЛАТЬ ИЛИ НЕ ДЕЛАТЬ SWOT?

…«Делать SWOT, если все, что вам нужно — это быстрая, наколенная констатация известных обстоятельств, статическая картинка, начальный каталог вопросов для дальнейшего рассмотрения».

…«Не делать SWOT, если с помощью этой примитивной матрицы вы хотите получить ценные идеи об этом сложном динамичном мире. Картина, получаемая с помощью SWOT, статична и фрагментарна, по сути, эта картина часто неверная».

Варианты и заменители SWOT. В дополнение к «базовому» SWOT, «исследователи» породили множество версий: «динамичный SWOT» и «POWER SWOT», где POWER – это сокращение для Personal experience (Личный опыт), Order (Порядок), Weighting (Взвешивание), Emphasizedetail (Подчеркнуть детали) и Rankandprioritize (Ранжировать и приоритезировать). Есть также SWOTT, где последняя буква T означает Trends (Тенденции). Существует версия SWOT, известная как TOWS, с таким обоснованием: «Единственным различием между TOWS и SWOT является то, что TOWS подчеркивает важность внешней среды, а SWOT подчеркивает важность внутренней среды». SLOPE — Этот метод якобы помогает организациям оценивать их Strengths (Сильные стороны), Limitations (Ограничения), Obstacles (Препятствия) и Potential Excellence (Потенциальное превосходство). Также можно отметить «стратегическую рамку телескопических наблюдений» и SOAR (Strengths, Opportunities, Aspirations, Results).

PEST-АНАЛИЗ (STEP-анализ) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Разновидности PEST-анализа.

PESTLE-анализ является расширенной двумя факторами (Legal и Environmental) версией PEST-анализа. Иногда применяются и другие форматы, например, SLEPT-анализ (плюс Правовой фактор) или STEEPLE-анализ: Социально-демографический, технологический, экономический, окружающая среда (природный), политический, правовой и этнические факторы. Также может учитываться и географический фактор.

Примеры политических факторов:

— Выборы всех уровней.

— Изменение законодательства.

— Вступление государства в различные надгосударственные структуры.

— Государственное регулирование в отрасли.

— Государственное регулирование конкуренции.

Примеры экономических факторов:

— Динамика ВВП.

— Инфляция.

— Динамика курса национальной валюты.

— Динамика ставки рефинансирования Центробанка.

— Динамика занятости.

— Платёжеспособный спрос.

— Рынок и торговые циклы.

— Затраты на энергетику предприятия.

— Затраты на сырье предприятия.

— Затраты на коммуникации.

— Повышение цен поставщиков.

— Снижение покупательной способности потребителей.

Примеры социальных факторов:

— Изменения в базовых ценностях.

— Изменения в стиле и уровне жизни.

— Отношение к труду и отдыху.

— Демографические изменения.

— Религиозные факторы.

— Влияние СМИ.

Примеры технологических факторов:

— Тенденции НИОКР.

— Новые патенты.

— Новые продукты.

— Развитие технологий.

ПРОБЛЕМЫ ПРИ ОЦЕНКЕ МАКРОСРЕДЫ.

При оценке макросреды важно избежать таких проблем, как сильное сокращение количества данных, используемых для принятия решения, трудность выделить в наибольшей степени влияющие факторы при охвате большого объема данных, неправильная интерпретация результатов анализа, неточность в результатах анализа. Также требуется проводить анализ макросреды на постоянной основе, учитывать взаимовлияние факторов внешней среды, проводить оценку с точки зрения нескольких экспертов, чтобы избежать субъективности мнения. Также к проблемам, возникающим при проведении анализа, можно отнести краткосрочную ориентацию организаций, то есть, проведение исследований только при наличии свободных средств, что не дает существенного эффекта при стратегическом планировании; неодобрение и непонимание анализа; сложность анализа для диверсифицированных организаций.

ОСОБЕННОСТИ АНАЛИЗА.

Интерпретация. Специалисты, принимающие решения, часто сталкиваются с большими трудностями в определении сущности макросреды, а также границ ее поля деятельности. Факторами, отображающими проблемы интерпретации, служат структурирование значимых исследований, проявление финансового воздействия, синтезирование кратко- и долгосрочных результатов, недостаток вовлечения в анализ руководства высшего звена, сложности при осуществлении потенциальных возможностей в планах действия, время и ресурсы, требуемые для проведения точного анализа.

Краткосрочная ориентация организаций. Многие компании сокращают финансирование анализа макросреды в экономически трудные периоды, так как он становится в трудные времена слишком дорогим для них. Наоборот, в такой период деятельности организации анализ более всего необходим, так как он может помочь решить данные проблемы. Поэтому преимущества могут достичь те организации, которые проводят и поддерживают проведение анализа окружающей среды и в хорошие, и в плохие времена.

Отсутствие одобрения и непонимание. Отсутствие одобрения проведения анализа внешней среды возникает в силу отсутствия понимания высшим руководством его ценности; сложности стимулировать менеджеров к участию в анализе и использованию его результатов; сопротивления к изменению методов прогнозирования.

Диверсифицированные организации. Организации, осуществляющие свою деятельность в разрезе нескольких государств или компаний, создают огромную сложность для аналитиков внешней среды. Для анализа макросреды данных организаций экспертам необходимо обобщать значения для динамики многочисленных макросред различных государств и организаций.

SNW-АНАЛИЗ (Strength, Neutral, Weakness) — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Элементы внутренней среды для SNW анализа:

— Общая стратегия.

— Бизнес стратегии.

— Оргструктура.

— Финансы.

— Конкурентность продуктов.

— Дистрибуция.

— Информационные технологии.

— Лидерство.

— Уровень производства.

— Уровень маркетинга.

— Торговая марка.

— Персонал.

— Репутация на рынке.

— Отношения с Органами государственной власти.

— Инновации.

— Послепродажное обслуживание.

— Степень вертикальной интеграции.

— Корпоративная культура.

— Стратегические альянсы.

АНАЛИЗ ПЯТИ СИЛ ПОРТЕРА (Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса. Пять сил Портера включают в себя:

— анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

— анализ угрозы появления новых игроков;

— анализ рыночной власти поставщиков;

— анализ рыночной власти потребителей;

— анализ уровня конкурентной борьбы.

Концепция. Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Непривлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «непривлекательной» является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей. Анализ пяти сил Портера является только частью всех стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и «типовые стратегии» (generic strategies).

Применение. Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера» при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.

Модель пяти сил нужно использовать на микроэкономическом уровне, для определения места компании в отрасли в целом. Модель не предназначена для использования относительно группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Для каждого направления бизнеса должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил.

Структура.

Угроза появления продуктов-заменителей. Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса):

— склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей,

— сравнение цены и качества продуктов-заменителей,

— стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя,

— уровень восприятия дифференциации продукта.

Угроза появления новых игроков. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции:

— наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т.д.),

— необходимость затрат на дифференциацию продукта,

— стоимость бренда,

— стоимость переключения или невозвратные («утопленные») издержки,

— стартовые затраты для новых игроков,

— доступ к дистрибуции,

— преимущества в себестоимости,

— преимущества в положении на кривой приобретения знаний,

— ожидаемые ответные действия старых игроков,

— реакция правительства и/или других регуляторов рынка.

Рыночная власть поставщиков. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Они могут отказаться работать с компанией или установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы:

— сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании,

— степень дифференциации сырья и исходных материалов,

— наличие заменителей поставщиков,

— сравнение концентрации поставщиков и концентрации компаний,

— солидарность рабочей силы (например, деятельность профсоюзов),

— угроза «интеграции вперед» поставщиками может повлиять на возможность компании «интеграции назад»,

— сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании.

Рыночная власть потребителей. Влияние потребителей на компанию и чувствительность потребителя на изменение цены:

— концентрация потребителей к уровню концентрации компании,

— степень зависимости от существующих каналов дистрибуции,

— количество потребителей,

— сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании,

— доступность информации для потребителей,

— возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией),

— доступность существующих продуктов-заменителей,

— ценовая чувствительность потребителей,

— отличительные преимущества продуктов компании (уникальность).

Уровень конкурентной борьбы. Для большинства отраслей это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т.д.:

— количество конкурентов,

— уровень роста рынка,

— критерии насыщения рынка,

— барьеры входа в отрасль,

— барьеры выхода из отрасли,

— отличительные черты конкурентов,

— уровень затрат конкурентов на рекламу,

— амбиции первых лиц и акционеров конкурентов.

Условия. Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:

— покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

— цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

— нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

GAP-АНАЛИЗ (анализ разрывов) — метод стратегического анализа, с помощью которого осуществляется поиск шагов для достижения заданной цели.

Этапы проведения GAP-анализа:

1).Определение текущего значения. На данном этапе собирается исходная доступная информация об имеющихся проблемах для последующего анализа.

2).Определение максимально доступного значения. Утверждения, формулируемые в установках, должны быть максимально детальны и конкретны с одной стороны и с другой — соответствовать глобальным целям, глобальному видению.

3).Прогнозирование развития, разработка сценариев. Данный этап позволяет оценить все возможные преимущества, которые могут быть получены вследствие принятия тех или иных решений. Другими словами, изучается «цена вопроса», т.е. происходит осознание размера эффекта от ликвидации разрывов и стоимость работ по ликвидации этих несоответствий.

4).Разработка набора планов (инициатив) по достижению. На этапе планирования подробно описывается комплекс мероприятий и инициатив по ликвидации избранных разрывов.

5).Отчётность.

GAP-анализ может использоваться при оценке готовности предприятия к внедрению системы экологического менеджмента согласно серии стандартов ISO 14000.

***

Надеемся, что Вы укрепились в правильности и актуальности своей идеи. Даже подвергли ее пристальному анализу. Все «о-кей!», все понятно, Вы знаете, куда идете, и зачем. Вообще-то, хорошо, если Вы идете за прибылью! А конкретно на данном этапе — самое время приступить к выбору помещения…

© Maxim Gres, 2014  Все права защищены